構造転換期のアジアで求められる「『現法』企画⼒」とは？ 中国・ASEAN・インドを取り巻く事業環境が急速に変化するなか、日系企業の現地法人はどこで・どう勝負すべきか——。 Speedaセミナー「アジアの変局を勝ち抜く―現地法人の企画力と連携・協力の実践知―」では、日系企業の中国・アジア展開を支援してきたコーポレイトディレクション（CDI）の是枝邦洋氏・厳偉氏をお招きし、構造転換期のアジアを勝ち抜く、「現法企画力」について解説していただきました。セミナーのレポートは前半・後半に分けてお届けします。 ※本内容は、2026年6月4日開催セミナー「アジアの変局を勝ち抜く―現地法人の企画力と連携・協力の実践知―」の内容を再構成したものです。 本記事では、是枝氏講演の内容をお届けします。（セミナー後半パートはこちらからご覧ください。) アジアの構造転換 ―― 「戦後」から「ポスト戦後」へ 是枝氏： 戦後、アメリカを中心に築かれてきた自由貿易の時代は、終わりを迎えつつあります。日本企業はその中で、戦後のアジアでの相対優位を活かして勝つことができていた「全方位展開」の時代から、現地企業が本格的に台頭する「厳選展開」の時代への転換を迫られています。世界の貿易輸出・輸入額がGDPに占める割合の推移から見て、2008年以降は「スローバリゼーション」（※グローバリゼーションのスピードが鈍化している状態）と言われています。その中で、アンガス・マディソンによる世界GDP構成比の推計を見ると、産業革命を経て台頭した欧米に代わり、再び中国・インドを中心とする「アジアの時代」が見えています。 実際に、BYD・安踏（ANTA）・美的（Midea）・小米（Xiaomi）といった中国企業が、中国経済は頭打ちと言われた局面でも成長を続けていることからも、この転換期を読み取ることができます。 アジアのさらなる発展は「見えている未来」ですが、現地企業の本格的台頭と多極化が進む「ポスト戦後」では、展開できる場所に広げる全方位モードは通用しません。勝てる場所を絞り、そこで徹底的な現地化やM&Aで拡大する「厳選展開」が必要です。ただしこれは資源配分の変更を伴うため、経営層（資源と権限の配分）と現地法人（現地での差別化）の「二人三脚」でしか実現できません。 アジアのさらなる発展は「見えている未来」ですが、現地企業の本格的台頭と多極化が進む「ポスト戦後」では、展開できる場所に広げる全方位モードは通用しません。勝てる場所を絞り、そこで徹底的な現地化やM&Aで拡大する「厳選展開」が必要です。ただしこれは資源配分の変更を伴うため、経営層（資源と権限の配分）と現地法人（現地での差別化）の「二人三脚」でしか実現できません。 是枝氏講演資料より 現地法人が抱える課題と解決策 今、現地法人が抱える課題は大きく二つです。 一つ目は「機能上の五体不満足」です。 多くの日系現地法人が、生産あるいは販売の拠点として事業を開始し、後からマーケティングなどの機能を足してきたものの、商品開発の機能までは持っていません。一方、現地競合は開発・生産・販売・マーケティング・経営企画の機能をすべて持っていることが当たり前です。このように、機能が揃わない状態で、フル機能を持つ現地企業を相手に戦う構図そのものが苦しいのです。 二つ目は「本社・現地間連携の五体不満足」です。本社側は「もっと大きく儲かるビジネスをやってほしいのに、現地法人は小さい話ばかりする」と考える一方で、現地法人は「市場が成熟してきたことで、自社の得意な分野でのニーズも生まれた。しかし現地企業が強く、本社からの後押しも欲しいが得られない。だから小さい話しかできない」と感じています。この“神経の断絶”をどう接ぎ直すかが、最大の論点なのです。 この課題の解決策が、「現法企画力」を鍛えることです。 以下にご紹介する３つのステップを踏むことで、少しずつ本社の注意と投資を呼び込むことができます。